Crecer con método y no solo abrir locales

Muchas marcas creen que expandirse consiste simplemente en abrir más locales. Sin embargo, las redes más sólidas demuestran que el verdadero crecimiento comienza mucho antes: con planificación, criterio y la capacidad de elegir qué oportunidades aceptar y cuáles dejar pasar.

En esta entrevista conversamos con Tomás Davalli, socio y referente de expansión de CHUNGO, una de las marcas gastronómicas más reconocidas del país. A partir de su experiencia, repasamos algunas de las decisiones que permitieron construir una red sostenible, analizando temas como el plan de expansión, la selección de territorios, la importancia del soporte a los franquiciados y los riesgos de crecer más rápido de lo que la organización puede acompañar. Una charla que demuestra que las franquicias exitosas no son producto de la casualidad, sino del método.

Lucas Löbel: Tomás, en el primer módulo de la materia Comercialización y estrategias de expansión de la Diplomatura en Franquicias hablamos de una idea que parece simple pero que cambia completamente la forma de mirar las franquicias: crecer no es abrir más locales, sino construir una red sostenible. ¿En qué momento ustedes entendieron eso en CHUNGO?

Tomás Davalli: Creo que esa fue una de las primeras decisiones importantes que tomamos. Cuando una marca empieza a ser conocida aparecen muchas consultas. La tentación es enorme porque parece que todo el mundo quiere abrir una franquicia, pero rápidamente entendimos que responder «sí» a todas las oportunidades era un camino corto y corríamos el riesgo de perder el control de la marca.

Nosotros no queríamos solamente vender franquicias, queríamos construir una red que dentro de diez o quince años siguiera representando lo que significa CHUNGO, y eso obliga a crecer con planificación.

Lucas: En la materia hablamos mucho del plan de expansión como una hoja de ruta, y desde afuera muchas personas piensan que el crecimiento consiste en ir donde aparece un inversor.

Tomás: Las consultas aparecen constantemente, pero una consulta no necesariamente coincide con nuestro plan, nosotros primero definimos hacia dónde queremos crecer y después analizamos si esa oportunidad realmente aporta valor a la red. Muchas veces recibimos interesados en ciudades que todavía no forman parte de nuestra estrategia, y eso no significa que la ciudad sea mala, simplemente puede no ser el momento adecuado. En todos estos años aprendimos que decir «todavía no» también es una decisión estratégica.

Lucas: Justamente uno de los conceptos del módulo es que el problema no son las oportunidades, sino aceptarlas sin analizarlas. ¿Les pasó alguna vez tener que rechazar un candidato interesante?

Tomás: Muchas veces, y no porque el candidato fuera malo. Puede tener capacidad económica, entusiasmo e incluso experiencia empresarial, pero quizás la ubicación no es la correcta, como dije anteriormente la ciudad todavía no forma parte de nuestra etapa de crecimiento.

Lucas: Nosotros insistimos mucho con otra idea: no toda expansión agrega valor. ¿Ustedes cómo analizan un nuevo territorio?

Tomás: Lo primero es entender si ese mercado realmente tiene sentido para nuestra propuesta, después analizamos cuestiones mucho más concretas. ¿Cómo vamos a abastecer esa unidad? ¿Podemos asistirla correctamente? ¿Tenemos capacidad logística? ¿Hay un público compatible con nuestra marca? ¿Existe competencia? ¿La operación será rentable? Recién cuando esas preguntas empiezan a tener respuestas positivas pasamos a evaluar el local específico.

Lucas: Eso coincide exactamente con algo que desarrollamos en este módulo: primero se valida la zona, luego el mercado, después el potencial comercial y recién al final el inmueble.

Tomás: Exactamente, un excelente local ubicado en un mercado equivocado sigue siendo una mala decisión. Primero evaluamos el territorio y después vemos si la ubicación específica acompaña esa estrategia.

Lucas: Otro tema que suele aparecer es la ansiedad por crecer rápido. ¿Qué riesgos tiene acelerar más de lo que la organización puede soportar?

Tomás: Muchos, el primero es que empieza a deteriorarse el acompañamiento. Cuando una marca abre más unidades de las que puede asistir aparecen problemas de capacitación, de auditoría, de abastecimiento y de comunicación. Después esos problemas terminan afectando al cliente final.

Y ahí ya no estamos hablando solamente de una franquicia, sino de la reputación de toda la marca.

Lucas: En definitiva, la expansión también tiene un límite operativo

Tomás: Totalmente, toda empresa tiene una capacidad de soporte, y esa capacidad también debe crecer. No sirve incorporar veinte franquicias si después no podemos acompañarlas. La expansión debe crecer al mismo ritmo que la organización y los procesos.

Lucas: En la materia hablamos de ejemplos donde la expansión está acompañada por procesos de selección, capacitación y soporte. ¿Coincidís que ese es el camino?

Tomás: Sí. Las grandes cadenas no crecieron solamente porque tenían un buen producto, crecieron porque construyeron sistemas, procesos, métodos, capacitación, controles. Cuando el sistema funciona, la expansión deja de depender de las personas y empieza a depender del método.

Lucas: Si tuvieras que darle un consejo a una marca que está pensando en franquiciar, ¿cuál sería?

Tomás: Que no se enamore de abrir locales, sino de construir una red, porque abrir una franquicia lleva algunos meses, pero sostener una franquicia lleva muchos años, y esa diferencia cambia completamente la manera de tomar decisiones.

Lucas: Me quedo con una frase que resume perfectamente este módulo.

«Las franquicias exitosas no crecen porque aparecen oportunidades. Crecen porque tienen un plan para decidir cuáles oportunidades aceptar.»

Muchas gracias, Tomás.

Tomás: Gracias a ustedes. Siempre es un gusto compartir experiencias que puedan ayudar a que más marcas crezcan de manera profesional.

Conclusión

Las experiencias compartidas por Tomás Davalli confirman una idea central de este módulo: las franquicias no fracasan por falta de oportunidades, sino por la ausencia de criterios para gestionarlas. Elegir los territorios adecuados, respetar un plan de expansión, fortalecer la capacidad de soporte y priorizar la sustentabilidad por sobre la velocidad son decisiones que distinguen a las redes que perduran de aquellas que solo crecen en cantidad.

En definitiva, expandirse profesionalmente implica comprender que cada nueva unidad representa un compromiso de largo plazo. El verdadero desafío no es abrir una franquicia más, sino construir una organización capaz de sostenerla, acompañarla y hacer que siga generando valor para toda la red durante muchos años. Esta entrevista ofrece un valioso ejemplo de cómo una marca consolidada transforma esos principios en decisiones concretas de gestión.