Estudiar primero el mercado

Introducción

Cuando una empresa analiza expandirse internacionalmente suele concentrar gran parte de su atención en la fortaleza de la marca, la calidad del producto o el potencial del mercado de destino.

Sin embargo, la experiencia demuestra que existe una variable que muchas veces termina siendo más importante que todas las anteriores: el conocimiento profundo del mercado al que se pretende ingresar.

Una marca puede ser exitosa en su país de origen. Puede tener procesos sólidos. Puede contar con una propuesta de valor validada. Y aun así encontrar dificultades si no comprende adecuadamente las particularidades del nuevo mercado.

La experiencia de Almacén de Pizzas y Grupo RE permite analizar precisamente ese aprendizaje: cómo una empresa puede transformar una experiencia internacional previa en una forma más profesional, prudente y analítica de estudiar nuevos mercados.

Santiago Salcedo:

Sebastián, ¿cómo nació la idea de llevar Almacén de Pizzas a España y qué atractivo veían inicialmente en ese mercado?

Sebastián Ríos:

España siempre apareció como un mercado interesante por afinidad cultural, idioma, hábitos gastronómicos aparentemente cercanos y presencia de consumidores familiarizados con marcas argentinas. Desde Argentina podía parecer un destino natural para una marca gastronómica consolidada.

Pero una de las primeras enseñanzas fue comprender que la afinidad cultural no reemplaza el conocimiento profundo del mercado.

Santiago Salcedo:

En una primera experiencia internacional, ¿qué diferencias encontraron entre lo que esperaban y lo que finalmente ocurrió en la práctica?

Sebastián Ríos:

El principal aprendizaje fue que no alcanza con tener una marca exitosa en Argentina para que el modelo funcione automáticamente en otro país.

El consumidor puede valorar atributos diferentes, la competencia puede estar organizada de otra manera, los costos pueden ser distintos y las ubicaciones que parecen atractivas pueden no comportarse igual que en nuestro mercado.

Muchas veces uno llega con hipótesis que parecen razonables, pero el mercado termina mostrando otra realidad.

Santiago Salcedo:

¿Qué importancia le asignás hoy al estudio de mercado previo antes de avanzar con una expansión internacional?

Sebastián Ríos:

Hoy le asignamos una importancia central.

Un estudio de mercado no debería servir para justificar una decisión ya tomada. Debería servir para determinar si esa decisión tiene sentido.

Antes de ingresar a un mercado es necesario entender al consumidor, la competencia, los formatos existentes, los precios, las ubicaciones, los costos, los socios potenciales y la viabilidad económica completa del negocio.

La investigación permite reemplazar intuición por información.

Santiago Salcedo:

Muchas veces se cree que compartir idioma o ciertos hábitos culturales facilita el desembarco. ¿Puede eso convertirse en una trampa?

Sebastián Ríos:

Sí. Las similitudes aparentes pueden ser una trampa.

Compartir idioma o cierta cercanía cultural no significa que el consumidor compre igual, valore lo mismo o elija los mismos formatos.

En gastronomía, pequeñas diferencias en hábitos, horarios, frecuencia de consumo, ticket promedio o percepción de precio pueden cambiar completamente el negocio.

Santiago Salcedo:

Además del consumidor y la competencia, uno de los grandes desafíos de la internacionalización es entender si el negocio sigue siendo económicamente viable en otro país.

¿Cómo realizan hoy esa comparación entre Argentina y España?

Por ejemplo:

• ¿Cómo comparan la inversión necesaria por metro cuadrado para desarrollar un local?
• ¿Qué diferencias encuentran en el costo de construcción o adecuación de un punto de venta?
• ¿Cómo analizan los grandes indicadores económicos del negocio gastronómico?

Me refiero a variables como inversión por m², costo de mercadería vendida, costo laboral, alquiler sobre ventas, gastos operativos, presión tributaria, rentabilidad esperada y plazo estimado de recupero de la inversión.

¿Encontraron diferencias importantes respecto de los parámetros con los que normalmente trabajan en Argentina?

Sebastián Ríos:

Uno de los principales aprendizajes es que internacionalizar no consiste únicamente en analizar si un mercado consume nuestro producto. También debemos verificar que el modelo económico siga siendo viable.

	ARGENTINA	ESPAÑA
INVERSION POR M2	2500	2800

 

En Argentina conocemos bastante bien cuáles son los parámetros normales del negocio. Tenemos referencias sobre cuánto cuesta desarrollar un local, cuál suele ser el peso del alquiler, cuánto representa el costo laboral o qué margen necesita la operación para ser rentable.

Cuando analizamos otro país, prácticamente debemos reconstruir ese modelo desde cero. Cambia la forma de analizar  unnegocio, las rentabilidades esperables, los tiempos de recupero de inversión, etc.

La inversión inicial por metro cuadrado puede ser significativamente diferente. También cambian los salarios, los costos de adecuación de locales, los seguros, la energía, los impuestos, la logística e incluso el costo financiero.

Lo mismo ocurre con los grandes indicadores de gestión. Un porcentaje de costo laboral que resulta razonable en Argentina puede no serlo en España, mientras que otras variables pueden jugar exactamente al revés.

PORCENTAJES SOBRE FACTURACION	ARGENTINA	ESPAÑA
CMV	27%	30%
COSTOS LOCATIVOS (ALQUILER/OTROS)	6%	8%
RRHH	23%	30%
RENTABILIDAD	10-15%	10%

 

Por eso hoy ya no analizamos únicamente cuánto cuesta abrir un local. Analizamos si todos los indicadores económicos del negocio siguen siendo compatibles con nuestro modelo.

RATIOS	ARGENTINA	ESPAÑA
TIEMPO DE RECUPERO HABITUAL DEL RUBRO	36-48	48-60
ALQUILER	6%	8%

 

La investigación de mercado no termina cuando entendemos al consumidor. También debe permitirnos responder una pregunta fundamental: ¿este negocio puede generar una rentabilidad sostenible dentro de la estructura de costos de ese país?

Santiago Salcedo:

Cuando hoy vuelven a estudiar España, ¿qué información buscan que hace algunos años no buscaban?

¿Qué variables pasaron a formar parte obligatoria del análisis como consecuencia de aquella primera experiencia?

Sebastián Ríos:

Hoy somos mucho menos intuitivos y mucho más analíticos.

Antes probablemente nos concentrábamos más en el potencial comercial del mercado. Hoy dedicamos mucho más tiempo a validar hipótesis.

Estudiamos con mucho detalle la competencia, el consumidor, las ubicaciones, los costos, la operación, los posibles socios locales, la estructura legal y tributaria, la disponibilidad de personal, el comportamiento del delivery, los indicadores financieros y la velocidad con la que podría escalar el negocio.

La diferencia es que ya no buscamos confirmar que España es una oportunidad.

Buscamos entender si nuestro modelo realmente puede generar valor en ese mercado y bajo qué condiciones.

Santiago Salcedo:

¿Qué aspectos del mercado gastronómico español consideran más importantes de analizar antes de tomar una decisión?

Sebastián Ríos:

Hay varias dimensiones críticas.

La primera es el consumidor: qué come, cuándo consume, cuánto paga, cómo elige y qué espera de una propuesta gastronómica.

La segunda es la competencia: no sólo quiénes venden productos parecidos, sino qué formatos dominan el mercado, cómo comunican, qué precios manejan y qué nivel de experiencia ofrecen.

La tercera es la operación: costos, proveedores, personal, logística, habilitaciones y capacidad de sostener estándares.

Y la cuarta es la viabilidad económica: inversión, recupero, márgenes y escala necesaria para que el proyecto tenga sentido.

Pero una de las mas importantes es la Ubicación!!! (siempre en función de precios, competencia y mercado objetivo buscado)

Santiago Salcedo:

¿Qué rol juega el socio local en una expansión internacional?

Sebastián Ríos:

El socio local puede ser determinante.

Un buen socio no sólo aporta inversión o gestión. Aporta conocimiento del mercado, lectura cultural, red de contactos, comprensión regulatoria y capacidad de ejecución local.

Muchas veces una marca conoce muy bien su negocio, pero no conoce lo suficiente el país al que quiere ingresar. Ahí el socio local puede marcar una diferencia enorme.

Santiago Salcedo:

¿Qué diferencia hay entre exportar una marca y exportar un modelo de negocio?

Sebastián Ríos:

Exportar una marca puede parecer relativamente sencillo. Se puede llevar un nombre, una estética, un producto o una receta.

Pero internacionalizar un modelo de negocio es mucho más complejo.

Implica trasladar procesos, cultura, propuesta de valor, experiencia de cliente, estructura económica y capacidad de gestión y un concepto de negocios rentable, al menos desde el plan de factibilidad previo.

La marca puede abrir puertas, pero el modelo es lo que finalmente sostiene el negocio.

Santiago Salcedo:

¿Qué le recomendarías a una empresa argentina que está pensando en internacionalizar una marca gastronómica?

Sebastián Ríos:

La primera recomendación es no enamorarse de la oportunidad antes de conocerla profundamente.

La segunda es invertir tiempo y recursos en investigación previa.

La tercera es escuchar al mercado más de lo que se habla de la propia marca.

La cuarta es validar cada hipótesis relevante antes de comprometer inversiones importantes.

Y la quinta es entender que el estudio de mercado no es un trámite. Es una herramienta estratégica para decidir si avanzar, ajustar o incluso no ingresar.

Reflexión final

Con frecuencia se afirma que internacionalizar consiste en encontrar nuevos mercados.

La experiencia demuestra que el verdadero desafío consiste en comprenderlos.

Las empresas que logran construir procesos de expansión sostenibles no son necesariamente las que avanzan más rápido, sino aquellas que desarrollan la capacidad de aprender antes de actuar.

Conocer el mercado no significa mirar algunos indicadores generales. Significa entender al consumidor, la competencia, los costos, la operación, la regulación, los socios posibles y la viabilidad económica del modelo.

Porque en internacionalización, investigar bien no es una etapa previa menor.

Es una condición indispensable para construir una estrategia de largo plazo.