Internacionalizar también es aprender cuándo no avanzar

La experiencia de Junior B en Estados Unidos

Cuando hablamos de internacionalización solemos conocer las historias de empresas que lograron expandirse con éxito. Sin embargo, son mucho menos frecuentes los casos en los que un empresario comparte con la misma honestidad un proyecto que no terminó como esperaba y, sobre todo, los aprendizajes que ese proceso le dejó.

Por eso esta conversación tiene un valor especial.

Junior B es una marca con una extensa trayectoria en gastronomía y una importante experiencia en el desarrollo de franquicias en Argentina. Hace algunos años decidió dar un paso que muchas empresas sueñan con dar: desembarcar en Estados Unidos, más precisamente en Hollywood, Florida.

El proyecto no continuó, pero lejos de considerar esa experiencia como un fracaso, Marcos Bertorello la transformó en una fuente permanente de aprendizaje. Hoy muchas de las decisiones que toma la empresa al analizar nuevos mercados nacen directamente de lo vivido en aquel proceso.

Conversamos sobre esa experiencia, convencidos de que aprender de los errores propios —y también de los ajenos— puede ahorrar años de trabajo, tiempo y recursos a quienes estén pensando en internacionalizar su marca.

«Primero quisimos probar nosotros»

Santiago Salcedo:

Marcos, ¿cómo nació la idea de llevar Junior B a Estados Unidos? ¿Qué vieron en ese mercado para pensar que podía ser un destino interesante para la marca?

Marcos Bertorello:

Empezamos a pensar distintos mercados: Chile, México y Estados Unidos. Estados Unidos siempre aparecía como un mercado atractivo por su tamaño, por la presencia de una importante comunidad latina y porque entendíamos que parte de nuestra propuesta podía resultar interesante para ese público. Como muchos empresarios, veíamos una oportunidad de crecimiento internacional y creíamos que la marca tenía atributos suficientes para competir en ese mercado.

Lo del local surgió como una oportunidad. Me ofrecieron ese local que vendía un argentino. Fuimos a verlo, vimos la zona; había muchos argentinos y nos pareció un lugar cómodo para arrancar.

Santiago Salcedo:

¿Cuál fue la estrategia de desembarco? ¿Decidieron abrir un local propio o comenzar directamente con franquicias?

Marcos Bertorello:

Lo abrimos nosotros. Por un tema de capital sumamos a un inversor cercano, pero con gerenciamiento 100% nuestro.

Antes de vender una franquicia de algo que no habíamos probado pensamos que esa aventura preferíamos hacerla nosotros, a nuestro riesgo, antes de involucrar a terceros.

El objetivo era abrir tres locales. Este era la prueba piloto. Primero el propio y después definir si avanzábamos con franquicias.

La oportunidad de comprar un local funcionando

Santiago Salcedo:

En este caso apareció la posibilidad de comprar un local que ya estaba funcionando. ¿Eso ayudó?

Marcos Bertorello:

Sí, muchísimo.

Comprar en Estados Unidos un local que ya existe ayuda mucho. Ayudó que fuera el traspaso de una sociedad existente. Allá hay mucha más seguridad jurídica que en Argentina y esos procesos son bastante más simples. Pero además nos ahorró muchísimo tiempo.

En Estados Unidos necesitás licencia prácticamente para todo. Tocás una pared y tenés que empezar nuevamente con trámites y habilitaciones.

En este caso el local ya estaba preparado. Nos servía prácticamente todo como estaba.

Pudimos abrir en apenas veinte días. Eso fue muy bueno. Pensá que otros locales pueden tardar entre seis meses y un año en abrir, mientras seguís pagando alquiler.

Es cierto que el local era bastante más grande de lo que originalmente buscábamos, pero la oportunidad justificaba aprovecharlo.

Conocer un mercado es mucho más que mirar números

Santiago Salcedo:

Entonces fue una oportunidad que apareció antes de haber realizado un estudio profundo del mercado.  Mirando la experiencia con el paso del tiempo, ¿qué cambiarías hoy?

Marcos Bertorello:

Realizamos algunos análisis previos… medio caseros.

Pero con el paso del tiempo entendimos que conocer un mercado va mucho más allá de estudiar indicadores económicos o características demográficas.

Hoy probablemente dedicaríamos mucho más tiempo a entender hábitos de consumo, frecuencia de visita, competencia real, comportamiento del consumidor y particularidades culturales que terminan influyendo directamente sobre el negocio.

La estructura fue la que ya teníamos

Santiago Salcedo:

¿Prepararon una estructura específica para operar en Estados Unidos o fueron adaptando la organización que ya tenían en Argentina?

Marcos Bertorello:

No, no nos dio tiempo a ajustar la estructura. Era la que teníamos.

Lo primero que hicimos fue llevar un gerente de Argentina, que ya estaba formado, y organizarle todo allá. Eso, con soporte nuestro y viajes periódicos, funcionó bien al principio.

También buscamos una agencia de publicidad local que nos daba soporte comunicacional. Ellos adaptaban las piezas para el mercado, tanto en español como en inglés, porque teníamos un público bastante mixto.

El local comenzó funcionando bien, con una inversión relativamente baja y una operación bastante simple.

Los números no eran iguales

Santiago Salcedo:

Marcos, recién mencionabas que la inversión inicial fue relativamente baja. Contanos un poco más. ¿Cómo comparás la inversión y los principales costos operativos de la gastronomía entre Argentina y Estados Unidos?

Marcos Bertorello:

Pensábamos que los ratios eran bastante similares, pero en la práctica encontramos diferencias importantes.

En aquel momento, una comparación bastante representativa era la siguiente:

Indicador	Argentina	Estados Unidos
Costo de mercadería (CMV)	35%	30%
Recursos Humanos	20%	30%
Costos locativos (alquiler y otros)	5/6%	10%
Duración habitual de contratos de alquiler	3 a 5 años	10 años

Además, el contexto económico era completamente distinto.

Allá trabajás con baja inflación, acceso al crédito y mucha más estabilidad. Eso también cambia la forma de analizar un negocio.

Si miramos los indicadores generales del rubro, la comparación era algo así:

Indicador	Argentina	Estados Unidos
Recupero habitual de la inversión	24 meses	36 a 48 meses
Rentabilidad estimada	20%	10%

Los negocios se evalúan en plazos mucho más largos y con rentabilidades menores, pero también en dólares y dentro de un contexto mucho más previsible.

Ojalá Argentina pueda consolidar modelos económicos más estables y previsibles, porque eso cambia completamente la forma de pensar una inversión.

Entender cómo consume la gente

Santiago Salcedo:

¿Qué variables recomendarías estudiar obligatoriamente antes de internacionalizar una marca gastronómica? ¿Cuáles creés que suelen subestimarse?

Marcos Bertorello:

Yo pondría especial atención en comprender los hábitos de consumo.

En nuestro caso aparecieron dos públicos muy diferentes.Teníamos dos «sentadas». El americano cenaba alrededor de las seis y media de la tarde. El argentino aparecía después de las diez de la noche.

Eso, que al principio parecía una buena noticia porque ampliaba el horario de ventas, terminó generando un costo importante.

Para atender ambos públicos tuvimos que extender muchísimo el horario operativo y, por lo tanto, también el costo de personal.

Además de eso, creo que siempre hay que estudiar muy bien tres variables:

• el costo del alquiler;
• el costo de la mercadería;
• el costo de Recursos Humanos.

Son los tres grandes números que terminan definiendo buena parte de la rentabilidad del negocio.

Cuando el proyecto empezó a cambiar

Santiago Salcedo:

Hasta ese momento el proyecto parecía avanzar razonablemente bien. ¿Qué cambió?

Marcos Bertorello:

El cambio más importante llegó cuando el gerente que habíamos llevado desde Argentina decidió tomar otro proyecto personal y nos avisó que dejaba la empresa.

A partir de ahí tuvimos que empezar a manejarlo nosotros.

Eso significó viajar permanentemente, instalarnos temporadas allá y tratar de administrar el negocio desde Argentina, con todo lo que eso implica.

También hay que saber cuándo cerrar

Santiago Salcedo:

Muchas veces los empresarios sienten que, después de haber invertido tiempo y dinero, lo correcto es seguir insistiendo.

¿Cómo fue el proceso de darse cuenta de que la mejor decisión era cerrar?

Marcos Bertorello:

Llegó un momento en el que entendimos que seguir insistiendo no necesariamente significaba tomar una buena decisión.

Aprender a cerrar un proyecto también forma parte de la gestión empresarial. Lo importante es hacerlo a tiempo, aprender y capitalizar esa experiencia para los próximos desafíos.

 

Santiago Salcedo:

Imagino que desde lo personal tampoco debe haber sido una decisión sencilla.

Marcos Bertorello:

No. Desde lo personal nunca es fácil.

Uno pone mucho esfuerzo, expectativas y recursos en cada proyecto. Pero con el tiempo entendimos que cerrar una operación no siempre representa un fracaso. Muchas veces significa haber aprendido antes de comprometer una inversión mucho mayor.

La mayor inversión fue… el aprendizaje

Santiago Salcedo:

Con el paso del tiempo, ¿considerás hoy esa experiencia como un fracaso o como una inversión en aprendizaje?

Marcos Bertorello:

Hoy lo veo claramente como una experiencia de aprendizaje.

Probablemente haya sido una de las inversiones más importantes que hicimos en conocimiento.

Muchas de las decisiones que tomamos actualmente cuando analizamos nuevos mercados nacen directamente de lo que aprendimos en esa experiencia.

El consejo que hoy daría

Santiago Salcedo:

Si hoy tuvieras que darle un consejo a un empresario argentino que está convencido de abrir su primer local en otro país, ¿qué le dirías?

Marcos Bertorello:

Le diría que no se enamore del mercado antes de conocerlo.

Que invierta tiempo en aprender antes de invertir dinero.

Que visite el país muchas veces, que escuche más de lo que habla y que recuerde que una marca exitosa en Argentina no necesariamente será exitosa en otro mercado si primero no comprende cómo funciona ese mercado.

Si hoy lo hiciese de vuelta, hablaría con muchos más empresarios del rubro, cosa que no hice.

Hablaría con colegas, con argentinos que viven allá, con comerciantes de la zona, con vecinos. Trataría de conocer mucho mejor el lugar.

Incluso preguntaría por la historia del local puntual que íbamos a comprar. Posiblemente nos hubiésemos enterado antes de que nunca había funcionado ningún negocio ahí.

En definitiva, estudiaría mucho más el mercado.

Después de esa experiencia, el estudio de mercado dejó de ser una etapa previa para convertirse en una herramienta permanente de gestión.

Ya no buscamos únicamente confirmar una oportunidad.

Buscamos entender profundamente el mercado antes de decidir si realmente queremos ingresar.

Hoy dedicaríamos mucho más tiempo a validar hipótesis antes de abrir una operación.

Viajaríamos más veces. Conversaríamos con más actores locales. Estudiaríamos en profundidad el comportamiento del consumidor. Y probaríamos distintos escenarios antes de tomar una decisión definitiva.

Reflexión final

Al terminar la conversación con Marcos quedó una sensación muy clara.

Muchas veces se dice que la experiencia es la mejor escuela. En este caso, esa frase cobra verdadero sentido.

Junior B no sólo abrió un local en Estados Unidos. También incorporó una forma completamente distinta de analizar un mercado. La experiencia les enseñó que una oportunidad, por interesante que parezca, nunca reemplaza a un buen estudio de mercado. Que conocer los hábitos de consumo vale tanto como analizar una planilla de costos. Que hablar con empresarios, vecinos y comerciantes del lugar puede aportar información tan valiosa como cualquier informe. Y que, en determinadas circunstancias, saber cerrar un proyecto también es una buena decisión empresarial.

«Después de esa experiencia, el estudio de mercado dejó de ser una etapa previa para convertirse en una herramienta permanente de gestión.»