Cómo adaptar un modelo internacional sin perder su esencia

La experiencia de RE/MAX Argentina, contada por Sebastián Sosa Gallardo

Por Santiago Salcedo.

Cuando una empresa internacional desembarca en un nuevo país suele aparecer una pregunta inevitable:

¿hasta dónde adaptar el modelo al mercado local y hasta dónde mantener la esencia de la marca?

En teoría, la respuesta parece sencilla. En la práctica, no lo es.

Cada mercado tiene su cultura, su legislación, sus costumbres y su forma de hacer negocios. Sin embargo, también existen principios que constituyen la identidad de una marca y que, precisamente por haber demostrado su éxito en otros mercados, no deberían modificarse.

En esta conversación, Sebastián Sosa Gallardo —Master Franquiciado de RE/MAX Argentina— comparte la experiencia de haber introducido en nuestro país uno de los sistemas inmobiliarios más importantes del mundo.

La historia comienza mucho antes de la firma del contrato de master franquicia. Empieza viviendo el modelo desde adentro, continúa con la decisión de regresar a Argentina para desarrollarlo junto a su esposa, Dotti, y atraviesa años de resistencia cultural, regulatoria y comercial hasta consolidar una red que hoy supera las 210 oficinas, reúne a cerca de 8.000 agentes y ha sido reconocida internacionalmente como una de las regiones más exitosas de RE/MAX.

Lo más interesante de esta experiencia es que demuestra que internacionalizar no siempre significa adaptar profundamente un modelo de negocio. En algunos casos, el verdadero desafío consiste justamente en sostener aquellos principios que hicieron exitosa a la marca, aun cuando el mercado parezca indicar lo contrario.

A continuación, compartimos la conversación completa.

1. ¿Cómo fue el proceso de descubrimiento y evaluación del modelo antes de traerlo al país?

Sebastián Sosa: Yo estudié Relaciones Internacionales en Estados Unidos y tenía muy en claro que quería regresar al país. Mientras estudiaba conocí a Dotti, mi mujer y mi futura socia. Ella trabajaba en una productora de televisión y publicidad, y yo venía contrariado con mi trabajo en la embajada. Quería hacer cambios grandes y ahí adentro se iba a otro ritmo. No era lo que me imaginé.

Una noche viene a cenar a casa una amiga de Dotti que trabajaba en real estate. Hablando con ella me propone trabajar en la marca RE/MAX. Yo nunca había trabajado para una empresa privada: mis padres son médicos misioneros, mi experiencia era en ONGs y fundaciones. Sin embargo, voy a ver de qué se trata. Me transformo en agente inmobiliario y me doy cuenta de algo que me cambió la cabeza: mi vocación de servicio, eso de ser buena persona que había mamado en casa, me llevaba a hacer buenos negocios.

Fuimos creciendo unos años. Y en una reunión de la compañía nos damos cuenta con Dotti de que RE/MAX no está en Argentina. Y yo siempre quise volver al país. Dotti es canaria, ella sabía de ese sueño y también lo transformó en uno propio. Al cabo de unos meses, con 26 años, nos propusimos como candidatos. La marca al inicio no nos escuchó. Y era lógico, ¿no? Dos jóvenes sin formación en negocios queriendo llevar la marca al fin del mundo. Así que tuvimos que buscar la manera, y fue a través de una carta de recomendación que David Liniger, el fundador, finalmente nos escuchó.

Antes de arrancar viajamos a Argentina y recorrimos inmobiliarias tradicionales. Y lo que encontramos fue que no había buen servicio. Las tasaciones se hacían por teléfono. El inmobiliario centralizaba toda la gestión y el cliente quedaba a merced de eso. Quiero ser justo con esto: el problema no eran las personas. Había profesionales capaces. Lo que faltaba era un sistema que alineara los incentivos, que les diera formación y posibilidades de desarrollo.

Si tengo que ordenar la evaluación que hicimos, fueron cuatro criterios.

Primero: haber vivido el modelo personalmente, como agentes.

Segundo: detectar una brecha clara entre el servicio estadounidense y el argentino.

Tercero: confirmar que el mercado local tenía profesionales capaces, pero carecía de un sistema que alineara incentivos.

Y cuarto, el más importante: entender que el desafío no era solamente importar una marca, sino desarrollar una nueva categoría de agente inmobiliario.

Nosotros veíamos que podíamos ayudar. Ayudar a la gente a mudarse de una provincia a otra, elevar los estándares del servicio, formalizar y llevar una gestión más prolija a la inmobiliaria.

Hicimos un plan de negocio, nos dieron el manual de la marca y arrancamos alquilando una oficina. Ninguno de los dos tenía formación en negocios. Fuimos con un sueño y todo nuestro capital.

2. ¿Qué aspectos del sistema consideraban innegociables y debían mantenerse exactamente como en el modelo original?

Sebastián Sosa: Toda nuestra filosofía se resume en dos palabras: ganar-ganar. Eso era lo que no podíamos perder.

Nos dieron un manual, que era complejo y acá no se podía aplicar tal cual porque la gente no lo entendía; hubo que traducirlo a nuestra realidad. Pero una cosa es la letra del manual y otra son los pilares. Y los pilares no se negociaban, aunque el mercado nos pidiera lo contrario todos los días.

El primero era el modelo de negocio: la figura del agente emprendedor. Un profesional independiente, con un esquema de comisiones donde se queda con la mayor parte de sus honorarios, y que asume el riesgo emprendedor: invierte en su negocio, en su capacitación, en su marketing. Acá el agente era un empleado que esperaba en la oficina a que sonara el teléfono. Cambiar eso era justamente lo que veníamos a hacer.

El segundo era el servicio. RE/MAX venía a mejorar el servicio, y para eso necesitábamos trabajar en exclusiva: el cliente necesitaba un solo interlocutor, un profesional que se hiciera responsable con un plan en serio, y que a la vez compartiera la propiedad con todo el mercado. Eso era elevar los estándares. Y dentro del servicio también estaba el ACM, el análisis comparativo de mercado: tasar con datos, no por teléfono ni a ojo. Al principio parecía un exceso; con el tiempo, el propietario entendió que era la manera de saber cuánto valía de verdad su propiedad.

El tercero era la formación: capacitar al agente de manera permanente y democratizar la información, que en este mercado siempre había sido un secreto guardado.

Y el cuarto: las herramientas y una marca fuerte que respaldara todo lo anterior. Sobre eso no había discusión posible, porque era lo que hacía que todos ganaran: el agente, la oficina, la red. Y sobre todo, el cliente.

3. ¿Cuáles fueron las principales barreras culturales encontradas durante los primeros años?

Sebastián Sosa: Imaginate el punto de partida: dos jóvenes que no conocía nadie. Sin trayectoria, sin credibilidad, y encima extranjeros: Dotti es canaria y yo hacía más de quince años que no vivía en el país. Con una marca que nadie conocía, en un mercado donde no había marcas. Ese era el arranque.

Después, las barreras yo las ordenaría en cuatro.

La primera: la falta de conocimiento de marca. La gente pensaba que éramos una farmacia, o la pronunciaba muy mal. Nos tocaba deletrearla. Habíamos vendido todo —el auto, la tele— y nos habíamos endeudado con familiares, amigos y todas las tarjetas de crédito, porque los bancos no nos prestaban, para comprar cinco letras y una barra (así se escribía la marca en ese entonces: RE/MAX). Y encima teníamos que explicar qué significaban.

La segunda: la resistencia al modelo de agente independiente. La gente no concebía pagar para trabajar. Que alguien invirtiera en su oficina, en su capacitación, en su marketing, a cambio de quedarse con la mayor parte de sus honorarios, sonaba a locura. Nos llevó prácticamente un año encontrar a los primeros locos fundadores que se animaran a acompañarnos.

La tercera: la cultura de poca colaboración. En el sector no se compartía nada: ni información, ni operaciones, ni datos. El colega era el enemigo.

La cuarta: la resistencia institucional y regulatoria. Que tuvo dos tiempos. Al principio, todos nos ignoraron. Como diciendo: «esto no va a funcionar acá». Y después, cuando empezamos a crecer, cambió: a los colegios de martilleros no les agradamos, y tanto ellos como la competencia nos fueron poniendo algunas piedras en el camino.

Frente a todo eso entendimos que la primera etapa no era comercial: era docencia. Era como proponerle el auto a un mercado que todavía andaba en carreta: al principio ese auto parecía un aparato ruidoso, de tuercas y tornillos, que tiraba humo. Había que educar, explicar, demostrar con hechos, operación por operación.

La primera década fue sembrar.

Nuestro plan tardó casi el doble: lo que pensábamos lograr en los primeros años nos llevó cinco, siete. Los números en rojo, las tarjetas explotadas. Pero la siembra era esa.

4. Casos concretos donde la fidelidad al modelo original terminó demostrando ser un acierto

Te lo resumo así: todo lo que nos discutían en 2005 hoy es el estándar del mercado.

La exclusiva era la objeción número uno de cada propietario y de cada colega. Nos decían que así íbamos a perder clientes. La sostuvimos igual, junto con todo lo que implicaba un servicio en serio: pedir los papeles de la propiedad antes de salir a venderla, tasar con fundamentos, hacernos responsables del resultado. Al principio parecía exigencia de más; hoy es lo mínimo que el mercado profesional espera, y la exclusiva es la forma en que se trabaja.

El ACM parecía una sofisticación

Y el caso más grande de todos: el agente.

Hoy los agentes existen; antes, esa figura directamente no existía. No había carrera inmobiliaria, no había profesión. La fidelidad al modelo del agente emprendedor, que era el aspecto más resistido de todos, terminó creando una categoría profesional nueva en el país.

Hoy somos casi 8.000 agentes, y todas las marcas del mercado buscan gente formada en nuestras oficinas.

Hay algo que decimos siempre puertas adentro: nosotros creamos nuestra propia competencia.

Después de RE/MAX aparecieron otras franquicias inmobiliarias, nos copiaron el modelo, y hoy todos quieren agentes profesionales en sus estructuras.

¿Nos molesta? al contrario. Es la prueba de que el sistema transformó el mercado, y de que el cliente argentino hoy recibe un servicio mucho mejor que hace veinte años.

El resultado de esa fidelidad: ser la Región #9 del mundo de RE/MAX, con más de 210 oficinas, reconocidos nueve veces internacionalmente por nuestra manera de trabajar.

Y un modelo argentino que nos invitaron a compartir en Chile, Perú, Colombia, México, España, Sudáfrica, Australia y Europa.

5. ¿Qué recomendaciones darías a alguien que evalúa convertirse en master franquiciado de una marca internacional?

Sebastián Sosa: Lo primero: prepararse antes de conocerlos. Estudiar bien la marca, el sistema, los números, el mercado. Nosotros llegamos habiendo vivido el modelo desde adentro como agentes, y aun así al principio no nos escucharon. Cuanto mejor preparado llegues, más corto es ese camino.

Lo segundo: conocer a otros franquiciados y al dueño de la franquicia, y hablar con ambos, porque son dos miradas distintas del mismo negocio. El franquiciado te cuenta el día a día real; el franquiciante te cuenta la visión y qué espera de vos. Hacerles muchas preguntas, sobre todo las incómodas: qué salió mal, qué tardó más de lo previsto, qué harían distinto.

Lo tercero: entender bien cómo funciona el negocio antes de firmar. No enamorarse solo de la marca. Entender de qué vive el modelo, qué se puede adaptar y qué no se toca, y cuánto tiempo real lleva construir una red, y evaluar no solamente la rentabilidad: evaluar la compatibilidad de valores con el franquiciante, porque es una relación para toda la vida.

A nosotros el plan nos tardó el doble de lo proyectado. Hay que tener el capital, y sobre todo la paciencia y la resiliencia, para atravesar ese desierto.

Lo cuarto: entender qué es realmente un master franquiciado. No es un comprador de derechos territoriales. Es el responsable de crear el mercado, de desarrollar a los franquiciados y de custodiar la marca durante décadas. Si buscás una inversión pasiva, este no es el negocio, y lo último, que no aparece en ningún manual: buscá mentores y rodeate de buenas personas. A nosotros los mentores no nos dieron dinero; nos dieron algo más valioso, que fue criterio y perspectiva en los momentos difíciles.

Y aprendimos que las buenas personas hacen buenos negocios, porque al final, una master franquicia no es un contrato: es una comunidad que vas a construir durante décadas.

Elegí bien con quién.

Reflexión final

Escuchar a Sebastián deja varias enseñanzas que trascienden el mercado inmobiliario.

La primera es que una franquicia internacional no se limita a importar una marca. Importa una forma de hacer las cosas. Y esa forma de hacer las cosas debe ser comprendida antes de intentar modificarla.

La segunda es que la adaptación no significa renunciar a la esencia. A lo largo de la entrevista aparecen ejemplos muy claros: la figura del agente emprendedor, el trabajo en exclusiva, el análisis comparativo de mercado, la capacitación permanente y la colaboración entre colegas fueron aspectos profundamente resistidos durante los primeros años. Sin embargo, fueron precisamente esos pilares los que terminaron transformando el mercado inmobiliario argentino.

Finalmente, quizás la mayor enseñanza sea otra.

Internacionalizar un modelo también implica tener la convicción de sostener aquello en lo que se cree, aun cuando los resultados tarden más de lo previsto. Como reconoce Sebastián, el plan demandó prácticamente el doble del tiempo imaginado. Pero esa perseverancia permitió construir una organización que hoy no sólo lidera el mercado argentino, sino que además comparte su experiencia con otros países.

Hay una frase de la entrevista que resume muy bien ese recorrido:

«Todo lo que nos discutían en 2005 hoy es el estándar del mercado.»

Probablemente allí radique una de las mayores enseñanzas para quienes aspiran a desarrollar una marca internacional: adaptarse al mercado es necesario, pero mantener la esencia del modelo puede ser, precisamente, lo que termine diferenciándolo.