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“Planificar y estandarizar la contención de la red”

Los procesos no se definen solo para el Franquiciado, es importante estandarizar las actividades que la empresa deberá realizar, cuidar la “salud” y la evolución de la red. El rol de toda empresa franquiciante es brindar asistencia y soporte a sus franquiciados, para evitar la informalidad Lic. Santiago Salcedo nos cuenta por que es importante y como deberías prepararte.

En la entrega anterior vimos la importancia que tiene supervisar de manera sistemática y objetiva la operación de nuestros franquiciados. Ahora bien, si estas auditorias no tienen una acción inmediata, ya sea de reconocimiento, premio, corrección o hasta incluso penalidad, de nada servirá haber destinado recursos y tiempos en las visitas de control.

¿Por qué es importante estar cerca y brindar soporte a los franquiciados?

Más allá de ser una obligación marcada por la ley de franquicias, es vital por muchos factores. Desde el punto de vista del control y re-conducción de cualquier franquiciado que requiera mayor apoyo en capacitación o resolución de problemas, mantenernos cerca de ellos nos permitirá maniobrar de manera coherente con el modelo de negocio, manteniendo uniforme la identidad de la marca. Un franquiciado desatendido, deberá resolver los problemas a criterio propio y esto puede ocasionar problemas, además de poner en jaque la continuidad de la relación.

Por otro lado, el trabajo conjunto y en sinergia permite multiplicar las ideas y mejorar los resultados. Cuando todos piensan en pos del crecimiento de la marca, surgen ideas creativas y sumamente útiles que benefician a toda la red. Si por el contrario, no existe este espacio de trabajo sinérgico, cada franquiciado se las deberá arreglar por su cuenta y esto impide disfrutar de una de las principales bondades de cualquier modelo de franquicias.

En esta crisis de pandemia que nos tocó vivir, justamente se puso en evidencia, la voluntad, capacidad y preparación de las marcas para dar contención a sus franquicias, La capacidad de manejo, el hábito previamente adquirido de trabajo en equipo o su ausencia, y las políticas definidas para dar soporte a la red, versus el “sálvese quien pueda!”

¿Cuáles son las principales barreras y/o temores que deben vencer las empresas en este sentido?

Muchas veces escuchamos a las empresas decir que es mejor no juntar a los franquiciados porque esto hará que se confunda el objetivo y se unan todos los franquiciados en un solo reclamo y pedido desmedido.

Es cierto que esto puede ocurrir, pero seguramente hacer correctamente los deberes achicará el riesgo de que esto sea un problema, y por el contrario lo convierta en una oportunidad de trabajo conjunto. Es decir que funciona como en una empresa, cuando prefiero trabajar de manera individual, y no en equipo. Ambas cosas deberían poder ocurrir y esto enriquece los resultados. Seguramente no preguntaré en una reunión grupal cuanto quieren ganar de sueldo, como tampoco pondré a votación si desean pagar regalías o no…, pero si puede aprovecharse mucho la oportunidad de realizar talleres de trabajo en equipos, presentaciones conjuntas, ejercicios de ejemplos de buenas practicas de las diferentes unidades, entre otras.

Si por el miedo es mejor que no se conozcan, debo ser consciente que seguramente ya se conocen, tal vez hasta tengan un “grupo” que se llame “todos menos el dueño”,  lo importante es no evitar que se junten sino organizar claramente los objetivos y liderar de manera correcta la organización de estas reuniones, encuentros, etc. Siempre sin olvidar que los objetivos mas importantes de la red, son comunes.

¿Qué tipo de mecánicas son las más frecuentes? Y ¿Cuáles son sus objetivos?

En CENTROFRANCHISING, cuando colaboramos con nuestros clientes en el desarrollo de su sistema de franquicias, ponemos en situación algo que no está presente a priori pero que será clave en la relación futura, en la conformidad y, por tanto, en la fidelidad de la red.

Un manual de asistencia a la red prevee justamente esto; que instancias planificaré para la interacción permanente con mis  franquiciados, contemplando aspectos como:

  1.  Que servicios prestará mi equipo a los franquiciados (y cuales no). En este punto, es clave no “sobre-prometer” algo que no estoy preparado o dispuesto a dar.
  2. Que instancias tengo previstas para esta asistencia, Reuniones periódicas, visitas, meets, capacitaciones, revisión de indicadores, etc,
  3.  Que estructura me demandará esta asistencia, y como debe adecuarse esta estructura central, al crecimiento de la red.

Ya sean convenciones o encuentros anuales, reuniones periódicas uno a uno con cada franquiciado, reuniones específicas de equipos de trabajo (Servicio / cocina / ventas / etc.), encuestas internas, análisis de indicadores y estándares, lanzamiento de productos o servicios, etc. Etc. Etc. Hay un sinfín de metodologías y técnicas que hemos visto aplicarse en la práctica por empresas grandes, medianas y pequeñas. Lo importante es comprender la importancia que tiene el trabajo en conjunto.

¿Cuáles son los errores frecuentes en este tipo de gestión?

  1. No hacer nada: Un error muy frecuente que observamos en el mercado, cuando la empresa se prepara exclusivamente para “vender”, firmar contratos y abrir locales, pero no contempla la preparación que implica brindar asistencia a una red de franquicias. Cuando esto sucede, las empresas se ven obligadas a responder a los pedidos y reclamos de sus franquiciados de manera urgente, sin tener los recursos ni el ordenamiento parar brindar soporte de manera adecuada.
  2. Hacerlo de modo informal. También se da con muchísima frecuencia, en empresas que visitan a sus franquiciados con la mejor voluntad de colaboración, pero no tienen en cuenta una hoja de ruta que los obligue a tratar temas específicos para luego poder compararlos con el resto de los franquiciados. Esto termina generando ineficiencias o confusiones de roles en la relación entre franquiciado y franquiciante.
  3. Visitar a demanda: Cuando el Franquiciante se convierte en “atajador de penales”. Lo observamos cuando no existe ningún tipo de planificación y las reuniones o visitas se dan solo cuando el franquiciado tiene algún problema o urgencia que resolver. Si comprendemos el costo que implica (económico y de tiempos) trabajar sobre la urgencia, entenderemos el riesgo que implica crecer con estos vicios.
  4. No dar espacio a la sugerencia. Y esto se da en modelos cerrados e inflexibles, donde la única opinión valida es la de la marca. Este error sea quizás el más grave de todos, porque desaprovecha el trabajo en sinergia y el potencial que tiene poner a todos mis franquiciados a pensar y sugerir ideas en pos del crecimiento conjunto.

No nos olvidemos que tanto el BigMac, como la Cajita feliz son ideas propuestas por franquiciados de una de las empresas más estandarizadas del mundo de las franquicias.

 

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