«El Segundo paso para crecer con Franquicias: Análisis de viabilidad Económica | Financiera del proyecto de Franquicia”

Una vez definido el modelo de negocio a replicar desde el aspecto conceptual, debemos abordar un paso crítico. El verdadero “pasa o no pasa” en la viabilidad de una franquicia. ¿Logramos con nuestro modelo generar rentabilidad tanto para la empresa, como para el Franquiciado? Esta es una pregunta que deberá realizarse cualquier marca que desee replicar su modelo a través de un tercero, para confirmar si el modelo definido es atractivo desde el aspecto económico. 

En nuestra sección “Preparando tu modelo para crecer sustentablemente”  hablamos con el DGG Pablo Pascolo, Director de CENTROFRANCHISING, para entender cuáles son las particularidades a tener en cuenta en este aspecto tan importante y cuáles son los errores más comunes a evitar.

¿Por qué debo realizar este ejercicio antes de lanzar la comercialización de franquicias?

El ejercicio de «Viabilidad económico-financiera» es un paso recomendado particularmente por CENTROFRANCHISING para poder, de manera previa al lanzamiento de la franquicia, tomar las mejores decisiones y definir de manera consiente los siguientes aspectos:

A. ¿Cuánto debería costar la Franquicia? Determinando con la mayor precisión posible, el detalle de la inversión inicial que deberá asumir el Franquiciado (tengamos en cuenta que para la ley, la franquiciante es responsable de brindar información certera al interesado para poder tomar la decisión).

B. ¿Cuál es la mejor manera de proyectar las ventas del Franquiciado? Se deberá encontrar la formulación de proyección (combinación de distintos indicadores particulares de cada marca / rubro) que permitan la mejor aproximación a la realidad posible de la venta del futuro Franquiciado.

C. ¿Cómo será el esquema de provisión de mercaderías y el costo que tendrá para el Franquiciado?  En mucho de los casos, las empresas Franquiciantes deben determinar un nuevo canal comercial y nueva tipología de Cliente, definiendo condiciones particulares de abastecimiento para el segmento de Franquiciados (habitualmente distinto al de clientes mayoristas)

D. ¿Cómo será el esquema de costos fijos y variables del Franquiciado?  teniendo en cuenta que ahora deberá analizarse el impacto de las regalías, canon de publicidad y otros costos que los locales propios del Franquiciante no tienen.

E. ¿Cuánto Fee de ingreso soportará el proyecto de inversión de la Franquicia?  analizando distintos escenarios posibles para llegar a un tiempo de recupero de inversión acorde tanto a lo esperado por el interesado, como a los valores lógicos de franquicias  similares o competidoras.

Todas estas situaciones deben estar resultas incluso antes de comenzar a escribir manuales y contratos. La etapa recomendada de «Análisis de Viabilidad Económica/Financiera» es el corazón de la franquicia y marcará gran parte de la «buena relación futura con el Franquiciado».-

¿Qué estructura debe tener el análisis económico financiero? ¿Qué información debe contener?

En CENTROFRANCHISING hemos creado una herramienta que contempla todas las necesidades expresadas en la respuesta anterior, pero que en el resultado final, se convierte en “La principal herramienta de asesoramiento y venta de franquicias”.-

 

Esta herramienta contiene:

INFORMACIÓN HISTÓRICA, lo que permite cumplimentar con las exigencias de Ley y elaborar los indicadores que permitan proyectar la simulación de la futura franquicia

 

DETALLE DE INVERSIÓN REQUERIDA, segmentada entre “tangibles” e “intangibles” con el suficiente detalle para dar tranquilidad al inversor y velocidad de gestión a la actividad de actualización de costos por parte del Franquiciante.

 

LOS IMPUTS PARA EJERCITAR ESCENARIOS Y SIMULAR UNA FUTURA OPERACIÓN, partiendo de los indicadores comparativos de las operaciones existentes (locales testigo) permitiendo ajustar el proyecto a la realidad territorial del futuro local de la marca.

 

EL FLUJO DE FONDOS PROYECTADO, con igual horizonte a la del tiempo de contrato de franquicia e involucrando con detalle exhaustivo los costos fijos, variables y cargas impositivas.

 

CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRO, por mes promedio de año de contrato.

 

El ejercicio realizado a conciencia y de manera adecuada permite al Franquiciante:

• Tomar buenas decisiones, determinando de manera previa al otorgamiento, las implicancias económicas de la Franquicia tanto para el Franquiciado, como para la misma empresa.
• Recalcular el modelo de negocio definido, ajustando la propuesta para que sea atractiva de manera integral.
• Ser transparente y fiable de cara al futuro franquiciado. Contando con una herramienta precisa para simular distintos escenarios posibles.
• Analizar el proyecto junto a cada interesado, incorporando variables flexibles en función a su idea de negocio.
• Ofrecer un negocio de manera seria y profesional, aportando una herramienta de análisis superadora a las meras exigencias de la ley.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que cometen las empresas en esta etapa?

1. Saltearse este paso: Sin duda el error más frecuente. Algunas empresas consideran que, con un simple detalle superficial de inversión será suficiente para convencer a un interesado «enamorado» de la marca (hemos visto muchos de estos casos). Y peor aún, cuando lo consiguen, están incorporando un socio estratégico a la cadena, que desconoce los riesgos e implicancias del negocio.
2. No flexibilizar el análisis: Las evaluaciones rígidas, basadas solamente en «la historia de nuestros números» o estados de resultados históricos, son insuficientes y presentarán muchas dificultades a la hora de simular la operación del futuro franquiciado, sumado a que no permitirán incorporar las nuevas variables que presenta un tercero en la operación.
3. Definir valores a ciegas: Empresas que definen el valor del Fee de Ingreso, costos de provisión, regalías y canon de publicidad sin realizar evaluaciones profesionales de impacto de franquicia, cometen errores insalvables una vez presentada la propuesta. Muchas veces vemos casos donde se toma como referencia el valor de Fee de otra marca y se define con ese único criterio.
4. Copiar el escenario de otra marca: Hemos visto casos de empresas que disponen de escenarios y simuladores armados a partir de la estructura de un simulador de otra marca. Esto es sumamente riesgoso, ya que hace inviable el análisis y puede llevar a tomar malas decisiones. El simulador o herramienta de escenarios,  debe estar confeccionado en función a los indicadores reales de cada negocio, de lo contrario se pueden caer en errores de interpretación o lectura incorrecta, llevándonos a ofrecer un negocio «mentiroso».

   
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