Adaptar la estructura para gestionar nuevos mercados

Entrevistamos a Yanina Frega Gerente de Servicio a Operaciones – Café Martínez

Introducción

Cuando una empresa decide internacionalizarse, suele concentrar gran parte de sus esfuerzos en el mercado de destino, en el producto, en el franquiciado o en la estrategia comercial.

Sin embargo, existe otro desafío menos visible, pero igual de importante: preparar la propia organización para poder acompañar y asistir una red que ya no opera únicamente en Argentina.

¿Cómo cambia la estructura interna? ¿Qué nuevas funciones aparecen? ¿Qué perfiles profesionales comienzan a ser necesarios? ¿Qué responsabilidades siguen dependiendo de la casa matriz y cuáles pasan al operador local?

Conversamos sobre ese proceso de transformación organizacional con Yanina, a partir de la experiencia de Café Martínez.

 

1. ¿En qué momento sentimos que la estructura que funcionaba para la operación local ya no era suficiente? ¿Hubo algún hecho puntual que marcó ese «clic»?

El punto de inflexión llegó cuando identificamos que las herramientas tradicionales de control y la gestión a distancia, basadas en intercambios por correo electrónico o llamadas aisladas, ya no eran suficientes para garantizar la consistencia de nuestros estándares. En operaciones, la distancia amplifica los desvíos.

El desafío era asegurar que un cliente viviera la misma experiencia Café Martínez, independientemente de si visitaba una sucursal en el sur de Argentina, en Buenos Aires o en Asunción, aun considerando las diferencias en normativas laborales, layouts de los locales y hábitos de consumo de cada mercado.

Ese aprendizaje nos llevó a comprender que no alcanzaba con replicar procesos o recetas. Era necesario trasladar un modelo integral de cultura de servicio, acompañado por procesos estandarizados y automatizados que permitieran asegurar una ejecución consistente en toda la red.

Como resultado, evolucionamos nuestro modelo de acompañamiento incorporando iniciativas como el PDS (Plan de Desarrollo de Sucursales) nuestra estrategia y hoja de ruta para las sucursales, las Academias de Liderazgo nuestro programa de formación interna, las Visitas 180° con la metodología de evaluación, auditoría y acompañamiento en sucursales y la creación de un área de soporte dedicada exclusivamente a acompañar las operaciones nacionales e internacionales.

 

2. Si compararan el organigrama de Café Martínez antes y después de la internacionalización, ¿qué diferencias encontraríamos?

La evolución de nuestra estructura respondió al crecimiento de la compañía y a la necesidad de brindar un soporte cada vez más especializado a la operación.

En una primera etapa, el organigrama estaba centralizado y orientado principalmente a la supervisión territorial del mercado local. El mismo equipo de Operaciones y Capacitación atendía las necesidades de la red en Argentina y, en paralelo, brindaba soporte a las operaciones internacionales.

Con la expansión de Café Martínez, evolucionamos hacia un modelo de Servicio a Operaciones con alcance regional. Esta transformación dio lugar a una estructura especializada, con equipos dedicados al desarrollo y acompañamiento de las franquicias internacionales, complementados por áreas corporativas transversales que funcionan como centros de excelencia y soporte regional.

Este modelo se apoya en herramientas de gestión unificadas, como Rankmi (nuestro centro de aprendizaje virtual) y Humand que es una aplicación todo en uno para empresas diseñada para centralizar la comunicación interna, la cultura organizacional y la gestión de recursos humanos en una sola plataforma, que permiten fortalecer la comunicación, estandarizar los procesos de aprendizaje y asegurar una gestión consistente en toda la red.

 

3. ¿Qué puestos nuevos debieron crearse específicamente para acompañar el desarrollo internacional?

Para sostener la excelencia en la experiencia del cliente en los mercados internacionales, fortalecimos nuestra estructura operativa mediante la profesionalización de roles clave que aseguran la consistencia de la marca en toda la red.

Incorporamos un equipo de Capacitación y Soporte Internacional, enfocado en la certificación de entrenadores locales fuera de Argentina y en la transferencia de conocimientos para garantizar una implementación homogénea de nuestros estándares.

Asimismo, consolidamos el rol de los Líderes de Estandarización y Calidad Internacional, responsables de monitorear el cumplimiento de auditorías e indicadores de gestión, como Mystery Coffee y los niveles de servicio en los distintos mercados de Latinoamérica.

En paralelo, fortalecimos la función de Supply Chain y Comercio Exterior, indispensable para asegurar el abastecimiento oportuno de insumos críticos, como nuestro café blend, preservando la continuidad operativa y la competitividad de los costos en cada mercado.

Finalmente, incorporamos la figura del HRBP orientado a Operaciones, un socio estratégico que transforma las necesidades detectadas en la operación —como rotación, ausentismo o desvíos en el servicio— en soluciones de desarrollo y capacitación que permiten responder con agilidad a los desafíos de la red.

 

4. Muchas veces se piensa que internacionalizar implica únicamente vender en otro país. ¿Qué fue lo que más cambió puertas adentro de la empresa?

Más que un cambio de estructura, la internacionalización implicó una transformación en nuestra forma de trabajar. Dejamos de preguntarnos «¿Qué capacitación necesita esta sucursal?» para empezar a preguntarnos «¿Qué problema de negocio queremos resolver?».

Ese cambio de enfoque modificó la manera en que acompañamos a la operación. Si una franquicia internacional registra una baja en las ventas de pastelería, la respuesta ya no es enviar un manual genérico. Analizamos integralmente la situación: el layout del local, el liderazgo del encargado, el conocimiento de las técnicas de venta sugerida y el comportamiento del ticket promedio, para identificar la causa y definir la mejor solución.

Al mismo tiempo, evolucionamos desde un modelo centrado exclusivamente en el control del cumplimiento de estándares hacia una cultura basada en el acompañamiento, el coaching y la mejora continua. Este enfoque se complementa con procesos de aprendizaje estandarizados y automatizados, apoyados en un ecosistema de herramientas digitales —como videos breves, contenidos interactivos y dinámicas de gamificación— que facilitan la capacitación continua de nuestros baristas y líderes de sucursal, adaptándose a las nuevas formas de aprender.

 

5. Hoy, cuando una franquicia internacional necesita asistencia, ¿cómo se distribuyen las responsabilidades entre casa matriz y el operador local?

El modelo de gestión se basa en una distribución clara de responsabilidades entre la casa matriz y el operador local, combinando la consistencia de la marca con la flexibilidad necesaria para responder a las particularidades de cada mercado.

La casa matriz, en Argentina, mantiene la gobernanza de la marca y resguarda los estándares globales de calidad. Además, lidera el desarrollo de los productos estratégicos del menú, define las metodologías de capacitación —como las Sendas de Aprendizaje— y administra las plataformas tecnológicas corporativas, como Rankmi, que permiten acompañar y dar seguimiento a la operación de manera unificada.

Por su parte, el operador o franquiciado local es responsable de la ejecución diaria del negocio. Esto incluye la gestión del equipo, la adecuación de la operación a la normativa laboral vigente en cada país y las adaptaciones necesarias para atender las particularidades del mercado, como ajustes específicos del menú o su traducción a otros idiomas cuando el contexto lo requiere.

 

6. ¿Cómo se organiza el acompañamiento cotidiano de una franquicia ubicada a miles de kilómetros?

El acompañamiento cotidiano de una franquicia internacional se sostiene sobre una arquitectura de gestión que combina procesos estandarizados, herramientas tecnológicas e indicadores compartidos, permitiendo brindar soporte continuo independientemente de la distancia.

Desde el primer día, cada nuevo colaborador inicia un proceso de integración a través del Onboarding Digital y del Momento 1 (M1), una instancia que se desarrolla durante los primeros 21 días y tiene como objetivo asegurar la incorporación de la cultura de marca y de los estándares operativos.

El seguimiento de la operación se complementa con un esquema de trabajo conjunto entre regionales, supervisores y asesores comerciales, quienes acompañan el desarrollo de cada franquicia y facilitan el alineamiento con los objetivos de la red.

A su vez, la gestión se apoya en auditorías e indicadores que permiten monitorear el desempeño de manera permanente. Entre ellos se encuentran la Visita de Control de Estándares, con un objetivo de cumplimiento superior al 85%, junto con métricas compartidas como el Índice de Rotación en Sucursales, Mystery Coffee, NPS, VCE y las horas de capacitación formal por persona, con una meta mínima de 80 horas anuales para los equipos de Operaciones.

 

7. ¿La empresa tiene colaboradores radicados en otros países? ¿Qué funciones cumplen?

Sí. Para acompañar el crecimiento internacional de la marca contamos con colaboradores radicados en mercados estratégicos, que cumplen un rol clave como nexo entre la operación local y la casa matriz.

Su principal responsabilidad es asegurar la correcta implementación de los estándares de Café Martínez en cada país. Para ello, brindan capacitación presencial a baristas y entrenadores locales, supervisan la ejecución operativa y acompañan la adaptación de las campañas de marketing al contexto sociocultural de cada mercado, sin perder la identidad de la marca.

Estos equipos trabajan de manera coordinada con la casa matriz a través de instancias periódicas de alineación y mantienen una articulación permanente con la gerencia regional y la Dirección de Operaciones en Argentina, garantizando una gestión integrada en toda la red.

 

8. ¿Cambiaron los perfiles profesionales que comenzaron a buscar a partir de la internacionalización? ¿Aparecieron competencias nuevas?

Definitivamente. La internacionalización transformó el perfil de los profesionales que buscamos incorporar. Si bien la experiencia en el negocio gastronómico continúa siendo un diferencial, hoy priorizamos competencias que permitan gestionar operaciones en distintos mercados y acompañar el crecimiento de la red desde una mirada más estratégica.

Buscamos perfiles con capacidad para analizar indicadores comerciales y operativos, interpretar datos para la toma de decisiones y comprender el impacto del negocio más allá de la operación diaria.

Asimismo, valoramos la flexibilidad y la capacidad de adaptarse a contextos multiculturales, entendiendo que las dinámicas de trabajo, la motivación de los equipos y las particularidades de cada mercado requieren enfoques diferentes.

Otra competencia clave es el liderazgo orientado al desarrollo de las personas. A través de metodologías como A-C-E (Aprendiz, Capaz y Experto), buscamos profesionales capaces de identificar el nivel de desarrollo de cada colaborador y brindar el acompañamiento adecuado para potenciar su desempeño.

Finalmente, las habilidades digitales se volvieron indispensables. La gestión de equipos distribuidos y el uso de plataformas tecnológicas son herramientas fundamentales para asegurar una operación conectada, estandarizada y alineada en todos los mercados donde está presente Café Martínez.

 

9. ¿Qué herramientas tecnológicas comenzaron a utilizar para poder asistir una red internacional?

La internacionalización nos impulsó a desarrollar un ecosistema tecnológico integrado que nos permite acompañar a los equipos, fortalecer la comunicación y asegurar una experiencia consistente para todos los colaboradores, independientemente del país donde operen.

 

En ese marco, Rankmi se consolidó como nuestro portal de aprendizaje y desarrollo para Argentina y Latinoamérica. A través de esta plataforma gestionamos las Sendas de Aprendizaje, las certificaciones por rol y la Academia de Liderazgo, garantizando un proceso de formación estandarizado para toda la red.

Por su parte, Humand se convirtió en nuestra plataforma central de comunicación interna, permitiéndonos unificar la voz de la marca, fortalecer la comunicación entre los equipos y generar una comunidad conectada, superando las limitaciones de los canales tradicionales.

Además, incorporamos dinámicas de gamificación para potenciar el aprendizaje y el compromiso de los equipos. Iniciativas como el Campeonato Internacional de Baristas y la Master League de Cocina promueven el desarrollo de habilidades, el intercambio de buenas prácticas y la mejora continua a través de experiencias participativas

 

10. ¿Cómo lograron mantener la cultura y los estándares de Café Martínez en países con culturas tan diferentes?

Mantener la cultura en distintos países implicó entender que no se trata de replicar prácticas de manera idéntica, sino de preservar la esencia de la marca adaptándola a cada contexto.

En Café Martínez protegemos aquello que nos define —la pasión por el café de alta calidad, la cercanía en el servicio y la experiencia del cliente—, mientras brindamos a cada mercado herramientas para llevar esos valores a su realidad local.

Lo logramos poniendo el foco en la experiencia del colaborador. Creemos que, cuando cuidamos a nuestros equipos, ellos cuidan a nuestros clientes. Para eso desarrollamos herramientas de comunicación, capacitación y feedback continuo, junto con Toolkits de Comunidad que permiten a los líderes fortalecer el compromiso y medir el clima respetando las particularidades culturales de cada país.

Al mismo tiempo, sostenemos rituales comunes en toda la región, como nuestras competencias internacionales de barismo y cocina, que refuerzan el sentido de pertenencia, promueven el intercambio de buenas prácticas y mantienen vivo el estándar Café Martínez más allá de las fronteras.

 

11. ¿Qué problema apareció con la internacionalización que jamás habían imaginado cuando la operación estaba concentrada en Argentina?

El principal desafío inesperado fue gestionar organizaciones que avanzaban a velocidades muy distintas.

Mientras la operación en Argentina debía responder a un contexto de alta volatilidad económica, con revisiones constantes de costos, precios y prioridades, las franquicias internacionales operaban en mercados más estables, donde el foco estaba puesto en el crecimiento, la planificación y la rapidez en la toma de decisiones.

Ese descalce de ritmos nos obligó a repensar la forma de dar soporte a la red. Aprendimos que una estructura internacional no puede depender únicamente de las urgencias del mercado de origen: requiere procesos, prioridades y equipos capaces de sostener el desarrollo de todos los países, incluso cuando la operación local atraviesa momentos de alta complejidad.

 

Fue un aprendizaje organizacional clave para acompañar una expansión regional de manera consistente y sostenible.

 

12. Si hoy tuvieran que volver a comenzar el proceso de internacionalización, ¿armarían la misma estructura desde el primer día? ¿Qué crearían mucho antes?

No. Si hoy volviéramos a iniciar el proceso de internacionalización, invertiríamos desde el primer día en una estructura pensada para escalar.

Crearíamos antes el rol de HRBP de Operaciones, dedicado a acompañar el desarrollo de la red, y un Start Team especializado en aperturas internacionales, con foco exclusivo en la implementación de estándares, la capacitación y el acompañamiento de los equipos locales.

También aceleraríamos la consolidación de herramientas como Rankmi para centralizar el aprendizaje, las certificaciones por rol y el seguimiento del desarrollo de los colaboradores desde el inicio de la expansión.

La experiencia nos demostró que, en un proceso de internacionalización, construir las capacidades organizacionales con anticipación es tan importante como abrir nuevos mercados. Contar desde el comienzo con equipos y herramientas preparados para escalar permite reducir fricciones operativas, asegurar una experiencia consistente y sostener los estándares de la marca en cada apertura.

 

Tremenda información, Yanina, ya para ir cerrando, últimas preguntas de enriquecimiento práctico: ¿Cómo conviven las prioridades de Argentina con las del exterior? ¿Cuándo se pasa de una estructura «compartida» a una específica?

Durante las primeras etapas de la expansión, las prioridades de Argentina y del exterior convivieron dentro de una estructura compartida de Servicio a Operaciones. Ese modelo resultó eficiente mientras el volumen de aperturas y la complejidad de la red eran manejables.

El punto de inflexión llegó cuando el crecimiento internacional comenzó a demandar tiempos de respuesta, seguimiento y acompañamiento que ya no podían depender de las prioridades del mercado local. Allí entendimos que la internacionalización requería recursos y responsables dedicados.

La decisión de evolucionar hacia una estructura específica estuvo impulsada por indicadores concretos: el impacto sobre el time to market de nuevas aperturas, el incremento de desvíos detectados en auditorías de estándares y la necesidad de brindar un soporte más ágil a las franquicias internacionales.

Hoy trabajamos con owners claramente definidos para los proyectos regionales, lo que permite proteger las prioridades globales, garantizar la continuidad operativa y sostener una experiencia de marca consistente en todos los mercados.

 

¿Qué indicadores miran para saber si el soporte internacional está funcionando bien?

Medimos el desempeño del soporte internacional a través de un Scorecard de Servicio a Operaciones, que combina indicadores de formación, gestión y salud organizacional para asegurar una experiencia consistente en toda la red.

 

En formación, monitoreamos el cumplimiento del calendario anual, el porcentaje de certificación por rol —con un objetivo superior al 85% en posiciones clave como baristas y encargados— y el nivel de satisfacción de las capacitaciones, buscando mantener una valoración superior a 4,5 sobre 5.

En gestión y servicio, evaluamos la resolución efectiva de los reclamos, los tiempos de respuesta y el cumplimiento de los estándares operativos mediante auditorías periódicas, con una meta superior al 85% de cumplimiento.

Por último, analizamos indicadores de salud organizacional, como la rotación voluntaria, el eNPS (Employee Net Promoter Score) y otros indicadores de clima que nos permiten conocer el nivel de compromiso de los equipos y detectar oportunidades de mejora antes de que impacten en la operación.

La combinación de estos indicadores nos brinda una visión integral del desempeño de la red y nos permite tomar decisiones basadas en datos para acompañar el crecimiento internacional sin perder consistencia en la experiencia Café Martínez.

 

Nuestro norte operativo es claro: asegurar la estandarización (que cada taza de café cumpla la promesa de marca), la capacitación técnica y comercial, y la mejora continua mediante el cierre de brechas operativas.