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El crecimiento de los operadores de franquicia

Cuando inició CENTROFRANCHISING, hoy ya hace 20 años, la primera etapa fue principalmente de docencia sobre el sistema de franquicias como modelo de expansión y sus bondades, porque no era un modelo conocido.
Una de las objeciones que surgían, era esta sensación de uno grandote que era el dueño de la marca, y otro chiquito que era un subordinado total. 

Ser franquiado no sonaba tan desafiante. Un franquiciado se veía como una persona que no se animaba a emprender no por sí solo, alguien temeroso…. Las principales dudas eran si tendría un techo que le impidiese crecer, si estaría trabajando para otro, o para que tomar una franquicia, si lo podría hacer solo… la perspectiva de franquicia de ese momento, no tenía tanta claridad del ganar – ganar que hoy tiene. Teníamos que explicar en Argentina (éramos de sacar un par de fotos y hacerlo nosotros solos), las bondades y sinergia de este modelo asociativo.

Cambio de paradigma

A 20 años de aquel momento esas dudas y preguntas se han respondido.
Hoy un franquiciado, es un emprendedor inteligente, que elige tomar toda la experiencia ya desarrollada de una franquicia, como la base, para convertirla en su punto de partida.

En otros países de la región, el desarrollo de Multifranquicias se dio de manos de grupos que “importaban” franquicias, principalmente americanas, muy desarrolladas (Similar a lo que por Ej Grupo ALSEA con marcas como BK, Starbuks, PF Chang, etc. Hizo en Argentina). Mientras en Argentina el 95% de marcas son locales, y se desarrollaron con franquiciados locales de menor escala.
La capacidad de desarrollo Argentina de conceptos propios, no ha cedido, pero se sumó el desarrollo de franquiciados, que van creciendo empresarialmente. Este fenómeno, impulsa un mayor desarrollo del sistema y de multi franquicias, y/o desarrollos regionales de marcas.
Desde CENTROFRANCHISING, en la última década hemos y estamos acompañando a estos grupos en su profesionalización. La madurez del sistema y la comprensión de la especialización en roles de las partes, permite a un franquiciado pasar de tener un solo punto, a convertirse en operador con experiencia y conocimiento para operar multifranquicias.

El desafío hoy, es desarrollar el “plan de carrera” de los franquiciados. Cuando un franquiciado inicia su primer negocio es una especie de corta pluma de multiuso, que sirve para cortar, destornillar, abrelatas, destapar un vino y hacer múltiples cosas. Mientras más chicas son las operaciones, más “multitodo”, es el franquiciado. Luego cuando el franquiciado empieza a crecer y sumar locales, va desarrollando una pequeña estructura de soporte que va amoldandose y creciendo junto con la operación.
Esta posibilidad de crecimiento de los franquiciados operadores, termina desmitificando el concepto de grande o chico, y el de “techo” para el crecimiento, llegando en algunos casos a generar una PyME a veces mas grande que la que generan muchas de las marcas franquicantes.

Profesionalización del franquiciado

“Si bien desde hace 20 años, hemos trabajado mucho en la profesionalización de las empresas franquiciantes, en los próximos años el foco estará en rol de franquiciados que crecen como operadores, y serán las nuevas estrellas de la expansión del sistema”
En el caso del franquiciado la clave está en la operación. Quienes mejor están logrando, este desarrollo son quienes logran enfocarse en esto, y a partir de esto, y de todo lo que ya aporta la marca franquiciante, buscan la eficiencia en la preparación de sus estructuras propias. No es casual que el perfil de franquiciados que hoy buscan las marcas, son “franquiciados con experiencia”, por encima de las antiguas cláusulas de “no competencia”…

Ahora bien, la eficiencia en la operación, ese es el mayor desafío. Para que esto se de es necesario de tres puntos:

  • Adecuación de la estructura: Cuando se logra escala en la cantidad de locales, ya no se trata de más gente para los mismos puestos, sino que se migra a puestos de soporte a más locales.
  • Crecimiento acorde a necesidad: Una sobre estructura, se hace casi tan costosa como la que se desborda.
  • Dotar a la estructura de herramientas: La eficiencia requiere de contar con soportes de capacitación, manuales ágiles y modernos al momento de formar recursos humanos, sistemas de control de gestión, indicadores claves del negocio, y sistemas de auditoría eficientes, son junto a los planes de retención e incentivos (que cada vez tiene más como desafío disminuir la rotación), claves para lograr esta eficiencia.
El desafío de las partes

Ahora bien, para la salud del sistema y para que la relación asociativa sea duradera, será clave la claridad de las partes de la balanza equilibrada de aportaciones. Cada uno debe hacer su negocio, y no perder de vista la relación ganar – ganar.

 

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